一、產品結構
沒有匹配的產品， 對於經銷商來說， 想發展比登天還難。 匹配的產品線或者品牌能讓經銷商由弱小到強大的快速成長。 不匹配的產品線也能讓經銷商迅速陷入經營的被動或困局之中。
無論是單品牌經營， 還是多品牌經營， 經銷商必須要經銷一款或者打造一款能夠建設網路、維護網路、快速流通的超級產品，
有人說， 經銷商經營品牌一定要多品牌或者多品類經營， 這個說法我不去肯定也不去否定。 如果是單品牌經營， 一定要打造超級單品， 用產品結構法則來說， 必須做到1：3：6， 也就是說形象產品只能占比為1， 高利潤產品占比不能高於3， 快速流通產品占比不能低於6， 這樣風險才比較小。 如果多品牌或者多品類經營， 其組合法則要基本匹配2：3：5法則， 培育型產品/品牌不能超過2個， 成長型產品/品牌不能超過3個， 成熟型產品/品牌不能低於5個， 這樣品牌組合模式才是最安全的， 無論內部或者外部發生何種變遷，
目前， 無論是大商還是小商， 許多經銷商朋友都沒有明白這個規律， 把利潤產品或者把自主開發的產品/品牌當作命脈， 造成產品流通不快， 品牌成長緩慢， 只有不斷招商/換商， 最終導致利潤產品不是利潤產品而是成了企業的負累。 我們看到許多大商， 從表面上看很大， 很光鮮， 但是從下游客戶品質來看， 卻是很差的， 不斷招商/換商， 匯量增長， 害死了不計其數的小經銷商。
二、管道網路
經銷商職責是什麼呢?就是將自己經銷的產品覆蓋到市場的零售終端， 並服務好他們。 經銷手中所控制的銷售網路， 是企業選擇經銷商的首要條件。 經銷商在自己經營區域範圍內管道網路越完整，
經銷商在建立自己的管道網路時， 應該避開以下四大誤區：
1、區域越大越好嗎?
許多經銷商剛剛起步， 就急於將自己定位於總代;完全不考慮自己的經濟實力以及運作能力。 以為分銷區域擴大了， 銷售幾率也就大了。 廣種薄收， 多少都能有點收穫。 其實實際效果並非如此。 分銷區域如果超越了自己所能掌控的範圍， 一是容易造成有限資源的浪費， 效率的底下。 二是難以達到廠家所下達的目標， 難以得到廠家的大力支持。 三隨著廠方市場運作的推進， 會將你運作的半生不熟的市場劃分出去， 落得個為他人做嫁衣的結果。
2、網路越全越好嗎?
許多經銷商習慣於多面開花，
主要原因有三：一是資金儲量不夠造成流動資金的短缺。 二是產品結構的特點決定了某些渠、道運作成本過高， 得不償失。 三是經銷商社會公關能力各有所廠， 某些管道的運作， 社會資源不夠。
3、利潤越薄越好嗎?
許多經銷商為拉攏住分銷商， 將自己的利潤弄得越來越低， 甚至是平進平出， 就賺點廠家返利。 其目的有二：一是， 薄利多銷了， 利潤薄了， 但量大了照樣賺錢;二是， 這個產品不賺錢， 但分銷商幫著賣其他賺錢的產品。 但實際操作中， 這種操作方式還是有許多弊端的：一經銷商要抓住時機， 賺該賺的錢。 對一些正在上升中的產品， 將分銷利潤壓得多低， 就會錯失賺錢的機會。
4、布控力越強越好嗎?
經銷商無論是在構建網路的初期， 還是後期維護階段， 並非布控能力越強越好， 而是越穩固越好。 尤其是在初期的布點階段， 每個點分別落在那裡非常關鍵。 這需要經銷商有大局觀。 點點之間間隔恰當， 點與點之間線線相連。 經銷商的網撒出去， 要收得回來。 這就需要與每個銷售點建立是穩固的合作關係。
網路的控制力不是源於強大約束力， 而是源於網點的均衡分佈、產品的匹配、利潤的分配、服務的到位與否。
下游網路很簡單， 誰的利潤高、誰的產品容易賣、誰的客情關係好， 就能夠持續的與誰走下去。
三、資金流動
在商言商，經銷商必備的二大條件：一是網路，二是資金。
經銷商所處在廠方與終端之間的中間環節。現在一般廠方要求是現款現貨，很少有授信額度。而零售終端大多有應收賬款。經銷商的資金實力往往決定了其發展規模。在經營中保持資金流的暢通，才能維繫經營活動的正常經營。經銷商在保持現金流的暢通中應注意以下幾點：
1、控制經營產品的數量。許多經銷商都有“貪大”的毛病;經營的產品越多越好。經銷商以為：一經營的產品多，客戶資源能得到充分的利用。二配送成本會減低。三會增加新的銷售機會。但品種過多，回分散你的經營資金和注意力，當你的核心產品的優勢被削弱。經銷商對經營產品的品種，應量力而行。有時候1+1未必就大於2。
2、有選擇地進入帳期比較長的管道系統。從廠方的角度希望自己的產品進入經銷商經營區域所有的管道系統。但經銷商必須對其進行考察。考察其結款信譽，賬期，以及經營狀況等，進行有效的評估。對賬期短，生意好的商超、商場，可優先進入。具體進入多少家，必須根據自己的財力狀況以及風險係數來定。給自己留有餘地。當你資金出現問題時，廠家不回考慮你在商超壓了多少款這些因素讓你欠款的。
3、多運作一些現款現貨的終端店。各區域部分中小型零售店都是現款現貨運作的。多操作這些店或許運輸成本會增加，但資金的周轉速度快。只要經銷商做好服務，這樣的數量多，每月的銷售量也是非常可觀的。
4、做好庫存管理。經銷商經營不是囤積居奇，資金快速周轉有的時候比暴利更具盈利性。所以，經銷商做好庫存管理，就必須對庫存進行合理分類。合理庫存分成三類，一是，產品動銷快，利潤低的快周轉庫存，這類庫存可以放大，進貨量越大利潤越高;二是，利潤高，動銷成長性庫存，這類庫存是快出快進，絕對不壓貨;三是，利潤較高、動銷緩慢的長尾型庫存，這類庫存是政策再好，堅決不進。
5、建立有效的應收款管理機制，建立客戶信用制度，減低企業經營風險。
四、廠商關係
經銷商的發展離不開企業，經銷商與廠家建立良好的合作關係，無論是對自己的業績提升、利潤回報、管道的完善或對自身的發展和完善都非常有益。
經銷商和企業的關係，既是合作的關係，也是博弈的關係。經銷商要善於利用好這種關係，在和廠家的合作博弈中謀取最大的利益和進步。
廠商要相互理解，溝通是不可少的。經銷商在戰術層面的執行必須與企業的長遠規劃相協調，善於利用和整合上游廠家的各項資源，以增強自己建立終端網路的力量。在新興管道變革的大背景下，廠家是希望經銷商的經營思路和企業理念高度協同，並能配合廠家在管道和終端上實現，只有這樣，廠家才會給予經銷商更多的支援和投入。所以經銷商要端正心態，和企業緊密合作，利用自身資源的優勢與廠家共同管理、經營網路，為雙方帶來真正的雙贏局面。
借力廠家，經銷商還要善於和廠家的駐地機構搞好關係。目前各大廠商對其駐地機構採用的遠端系統管理往往不可能面面俱到，絕大多數廠商的監控系統都不到位，也就無法檢查所有的駐地機構是不是在精確執行廠家的指令。而經銷商卻可以利用自己對地理、風俗、習慣等情況熟悉的優勢，與駐地機構人員形成良好的合作，密切關係，在制定市場策略上給予最大的幫助和建議，在業務執行上密切配合。由於廠家的政策執行主動權基本在廠商的駐地機構手裡，對政策的把握尺度，也是駐地機構的人員說了算，處理好與駐地機構的關係，就能在很大程度上避免和廠家的矛盾和衝突，同時也能獲得最大的市場收益。
五、團隊管理
管理常常是經銷商的一個弱項，但是做好管理能夠大大增強經銷商的抗風險能力。系統的管理包括終端規劃、終端拜訪、終端促銷、人員管理和考核、資訊回饋、風險預警等方面。
而其中最重要的就是打造一個優秀團隊，它是經銷商系統化管理的基礎。
經銷商的人員管理是一個公認的難題，經銷商在人員管理上常見的幾個問題是：怎麼留住和用好老員工;怎麼管理到位，提高團隊的執行力;怎麼做好管理培訓和監督、考核;怎麼增強團隊凝聚力等。要逐個解決這些問題。
首先，對於老員工要解決他們的後顧之憂，比如，給員工購買養老保險、醫療保險，工資年年或多或少的都有些增長，讓員工年年都有新希望;
其次，檢查公司的制度，制定切實可行的制度和流程，嚴格執行;
其三，要有仔細的規劃，執行後的考核、獎懲，都要有縝密的考量;
其四，減少人的因素對公司的影響，要用制度管人。這樣就算企業人員再大的流動，都不會對經銷商的發展造成影響，同時避免了因出現內部小團隊對管理執行力的衝擊。
最後，要尊重你自己的員工，善待自己的員工，善於傾聽員工的心聲，才會讓員工有一種歸屬感和責任感。
就能夠持續的與誰走下去。三、資金流動
在商言商，經銷商必備的二大條件：一是網路，二是資金。
經銷商所處在廠方與終端之間的中間環節。現在一般廠方要求是現款現貨，很少有授信額度。而零售終端大多有應收賬款。經銷商的資金實力往往決定了其發展規模。在經營中保持資金流的暢通，才能維繫經營活動的正常經營。經銷商在保持現金流的暢通中應注意以下幾點：
1、控制經營產品的數量。許多經銷商都有“貪大”的毛病;經營的產品越多越好。經銷商以為：一經營的產品多，客戶資源能得到充分的利用。二配送成本會減低。三會增加新的銷售機會。但品種過多，回分散你的經營資金和注意力，當你的核心產品的優勢被削弱。經銷商對經營產品的品種，應量力而行。有時候1+1未必就大於2。
2、有選擇地進入帳期比較長的管道系統。從廠方的角度希望自己的產品進入經銷商經營區域所有的管道系統。但經銷商必須對其進行考察。考察其結款信譽，賬期，以及經營狀況等，進行有效的評估。對賬期短，生意好的商超、商場，可優先進入。具體進入多少家，必須根據自己的財力狀況以及風險係數來定。給自己留有餘地。當你資金出現問題時，廠家不回考慮你在商超壓了多少款這些因素讓你欠款的。
3、多運作一些現款現貨的終端店。各區域部分中小型零售店都是現款現貨運作的。多操作這些店或許運輸成本會增加，但資金的周轉速度快。只要經銷商做好服務，這樣的數量多，每月的銷售量也是非常可觀的。
4、做好庫存管理。經銷商經營不是囤積居奇，資金快速周轉有的時候比暴利更具盈利性。所以，經銷商做好庫存管理，就必須對庫存進行合理分類。合理庫存分成三類，一是，產品動銷快，利潤低的快周轉庫存，這類庫存可以放大，進貨量越大利潤越高;二是，利潤高，動銷成長性庫存，這類庫存是快出快進，絕對不壓貨;三是，利潤較高、動銷緩慢的長尾型庫存，這類庫存是政策再好，堅決不進。
5、建立有效的應收款管理機制，建立客戶信用制度，減低企業經營風險。
四、廠商關係
經銷商的發展離不開企業，經銷商與廠家建立良好的合作關係，無論是對自己的業績提升、利潤回報、管道的完善或對自身的發展和完善都非常有益。
經銷商和企業的關係，既是合作的關係，也是博弈的關係。經銷商要善於利用好這種關係，在和廠家的合作博弈中謀取最大的利益和進步。
廠商要相互理解，溝通是不可少的。經銷商在戰術層面的執行必須與企業的長遠規劃相協調，善於利用和整合上游廠家的各項資源，以增強自己建立終端網路的力量。在新興管道變革的大背景下，廠家是希望經銷商的經營思路和企業理念高度協同，並能配合廠家在管道和終端上實現，只有這樣，廠家才會給予經銷商更多的支援和投入。所以經銷商要端正心態，和企業緊密合作，利用自身資源的優勢與廠家共同管理、經營網路，為雙方帶來真正的雙贏局面。
借力廠家，經銷商還要善於和廠家的駐地機構搞好關係。目前各大廠商對其駐地機構採用的遠端系統管理往往不可能面面俱到，絕大多數廠商的監控系統都不到位，也就無法檢查所有的駐地機構是不是在精確執行廠家的指令。而經銷商卻可以利用自己對地理、風俗、習慣等情況熟悉的優勢，與駐地機構人員形成良好的合作，密切關係，在制定市場策略上給予最大的幫助和建議，在業務執行上密切配合。由於廠家的政策執行主動權基本在廠商的駐地機構手裡，對政策的把握尺度，也是駐地機構的人員說了算，處理好與駐地機構的關係，就能在很大程度上避免和廠家的矛盾和衝突，同時也能獲得最大的市場收益。
五、團隊管理
管理常常是經銷商的一個弱項，但是做好管理能夠大大增強經銷商的抗風險能力。系統的管理包括終端規劃、終端拜訪、終端促銷、人員管理和考核、資訊回饋、風險預警等方面。
而其中最重要的就是打造一個優秀團隊，它是經銷商系統化管理的基礎。
經銷商的人員管理是一個公認的難題，經銷商在人員管理上常見的幾個問題是：怎麼留住和用好老員工;怎麼管理到位，提高團隊的執行力;怎麼做好管理培訓和監督、考核;怎麼增強團隊凝聚力等。要逐個解決這些問題。
首先，對於老員工要解決他們的後顧之憂，比如，給員工購買養老保險、醫療保險，工資年年或多或少的都有些增長，讓員工年年都有新希望;
其次，檢查公司的制度，制定切實可行的制度和流程，嚴格執行;
其三，要有仔細的規劃，執行後的考核、獎懲，都要有縝密的考量;
其四，減少人的因素對公司的影響，要用制度管人。這樣就算企業人員再大的流動，都不會對經銷商的發展造成影響，同時避免了因出現內部小團隊對管理執行力的衝擊。
最後，要尊重你自己的員工，善待自己的員工，善於傾聽員工的心聲，才會讓員工有一種歸屬感和責任感。
