2020年面對突然熄火的終端零售， 家居企業總部廠商發現再也不能像以往那樣埋頭招商、開店、開發新產品了。 例如在遍地開花的直播營銷帶動下， 廠商也紛紛主動(或者被動)參與進來。 這是否反映了一些新的趨勢?
1、為經銷商賦能， 將成為品牌廠商的關鍵能力之一
對許多廠商來說， 招商、開發產品是企業的重中之重， 招商之后的“養商”能力不足。
許多廠商每年的新招的經銷商存活率不到50%， 于是年年招商、年年換商。 這當中有經銷商的盲目選擇的原因， 但同時也說明：企業在招商之后為經銷商的“賦能”是嚴重不足的。
何謂賦能?此次疫情當中有了鮮活的體現。
在疫情發生之后， 一些廠商企業宣布為經銷商承擔1個月導購底薪(如喜臨門、金牌櫥柜、華生等)， 有的為經銷商免除干線物流(顧家家居)等等， 這是對經銷商的直接支持。
更明顯的在于疫情以來的幾個月內，
例如， 早期通過直播營銷為經銷商搶回部分訂單， 通過輕量級的營銷小程序(如逛逛美家)幫助經銷商進行快速社交營銷和裂變， 通過VR門店和在線設計為消費者提供更方便的選購和體驗服務等等。
對比之下， 很多廠商這段時間以來要么無所作為， 要么如無頭蒼蠅， 不僅沒有幫助經銷商， 反而產生了一些負面效果(如缺少系統規劃的直播帶貨)。
更長期的來看， 企業還要承擔起更多的領導者角色：包括對潛在市場的分析、挖掘， 對新技術、新工具的研究利用， 對創新零售模式的探索等。 不久前， 歐派集團發布的一則招聘啟事也說明了這一點。
被稱為“第二發動機”的歐派集團創新發展項目部，
老客戶模式研究主任、舊改模式研究室主任、線上引流研究室主任， 以及新模式研究推廣部經理等。
這些崗位， 說明歐派正在以總部之力探索各種新模式， 從而為終端零售更好的指路、賦能。
以上這些將讓經銷商越來越明白：選擇廠商品牌時不僅要看產品、看出廠價格， 更要看企業為經銷商賦能的能力。
對廠家來說， 在2020年及之后的日子里， 缺少和經銷商有效的聯動機制， 無法為經銷商提供系統、有力的支持， 競爭力將大大降低。
2、與經銷商的關系重構：未來需要事業合伙人
一定程度上， 疫情在推動產品、服務和體驗線上化的同時，
它讓B2C模式的“B”從原先的經銷商——也就是小b， 逐漸轉向了工廠總部， 也就是大B。
這種轉變的影響將是十分深刻的。 一方面， 企業需要更加靈活的組織能力來應對C端消費者的訴求。
另一方面， 企業和原先的直接客戶——經銷商的關系也會發生極大的變化。 在家居業， 這種變化同樣不能避免。
家居企業雖然無需也無法直接服務C端消費者， 但總部正在構建越來越強大的系統能力， 從信息化軟件(各種系統平臺的搭建)， 到市場的研究、策劃、營銷支持等等， 幫助經銷商獲得更大的競爭力。
如此一來，
總部與經銷商之間， 可能會更多的表現為“總公司與分公司”之間的關系， 以保證行動的一致性。
此外在一些特殊的模式下， 例如拎包入住企業(亞度家居)將零售職能收歸總部， 經銷商則是更加輕量化的“服務商”角色。
總之， 總部與經銷商之間的關系將更趨向為“事業合伙人”的模式， 雙方在穩定的利益分配機制下為市場提供產品和服務。
當然這是一種對未來主流趨勢的猜測和預想， 也更加適用于規模企業， 實際情況會更加復雜， 廣大的市場空間讓各種模式都會有存在的可能。
