格力電器的空調業務高度集中， 空調市場的天花板也每每被人提及。 自從2019年開始， 格力電器落地多家冰洗產業園， 發力生活電器之心凸顯。
生活電器會不會成為格力電器發展中的第二條賽道?生活電器會不會改善格力電器營收結構， 從而突破“天花板”之說?生活電器能否突破強敵環繞的市場格局， 白駒救主?
今天， 我就來聊聊格力電器還在襁褓中的生活電器業務。
01
“偏科”格力Vs“全科”美的
董明珠持續加碼格力空調， 通過不斷增加研發投入使其走上了專業化的道路， 將一個空調品類做到極致， 并在很長時間里保持高速增長， 成為了空調領域多年的“常勝將軍”， 霸主地位至今無人憾動。
2019年財報顯示,格力絕大部分營收來源于空調業務,占其總營收的70%。 而另外兩項業務生活電器和智能裝備分別占總營收2.8%和1.1%， 幾乎可以忽略不計。
由此可見， 格力的營收模式十分單一，
而美的自知在空調領域無法超越格力， 選擇另辟蹊徑， 從格力尚未涉足的冰洗、小家電入手， 搶占市場份額后實現側面包抄， 再與之正面抗衡。 在這場戰斗中， 多元化成了美的最重要的一把利器。
通過買買買的方式， 加速實現美的的多元化轉型和產業布局。
1998年， 美的收購東芝萬家樂公司進入空調壓縮機領域， 此舉為美的并購重組的開端;
2004年， 通過收購知名品牌榮事達和華凌集團， 擴寬其冰箱和空調兩條產品線;
2005年， 收購最大的清潔器具生產公司江蘇春花， 進入吸塵器領域;
2008年， 通過并購小天鵝拓展洗衣機版塊;
2012年， 方洪波接任美的集團董事長以后，
2015年， 美的又收購了東芝的白電業務， 由此全面切入家電業門檻最高的日本市場， 極大推動了多元化步伐。
通過多元化的擴張之路， 美的的主要產品除了空調、冰箱、洗衣機等傳統大家電外， 還包含市場上幾乎所有主流廚衛電器及生活電器。 并且成績都十分漂亮， 除了空調、冰箱、洗衣機排名第二， 很多產品均穩居行業第一。
從2019年財報中也能看出， 美的空調業務只占其總營收的43%， 而機器人及自動化系統業務的252億， 消費電器更是貢獻了1095億，
可以看出， 與格力高度集中的業務模式不同的是， 美的已經逐漸擺脫了單純依靠空調業務的營收模式， 來自消費電器和機器人這兩項業務的貢獻已經成為其營收構成非常重要的一部分， 這也表明美的在第二、三產業賽道的布局已日漸成熟。
對同樣以空調起家的兩家公司來說， 格力憑借“掌握核心技術”一直牢牢霸占著空調市場的龍頭地位， 而美的依靠多元化戰略， 布局小家電領域并成功實現彎道超車。
02
格力的生活電器之路
2004年格力電器收購集團的小家電業務， 2018年， 格力電器收購晶弘冰箱， 從而一舉成為年銷冰箱百萬的冰箱企業之一。
格力生活電器的相關產品涵蓋空氣凈化器、凈水機、電飯煲、油煙機等品類，
在2017年至2019年之間， 格力生活電器營收分別實現了33.95%、64.9%、46.96%的增長。 不過基數還是太少， 2019年年報顯示， 生活電器占營收只有2.81%。
自2014年起， 格力先后在杭州、宿遷、長沙、南京、洛陽等落地5家生產基地， 專門用于家用空調、中央空調生產制造。 截至2019， 格力已基本完成空調園布局， 至此格力空調形成由南方擴散至中原的產地格局。
從2019年開始， 在格力產業園中冰洗園成為主打， 用于生產冰箱、洗衣機、烘干機等系列產品。
據不完全統計， 從2019年至今， 落地6家園區中冰洗園占4家。 這四大基地分別為：成都、洛陽、長沙和珠海。
2019年2月，格力在成都市新津縣建立冰洗產業園，項目總投資約50億元。一期洗衣機項目，占地600畝，二期冰箱項目(總投20億)，三期小家電項目;
2019年4月，格力在洛陽建立產業園，該項目為洛陽格力洗衣機、晶弘冰箱生產基地項目，總投資約50億元，總占地面積約1043畝，主要用于格力洗衣機、干衣機、晶弘冰箱及配套產品的生產。
2019年11月，格力電器(長沙)冰箱洗衣機生產基地開工儀式在長沙格力產業園舉行，格力電器(長沙)冰箱洗衣機生產基地計劃動工建設用地961畝，主要規劃生產冰箱和洗衣機，年設計能力450萬臺。
2020年3月，格力電器高欄產業園項目正式簽約動工。該產業園位于珠海高欄港區，總投資150億元，占地面積約158.6萬平方米，將生產空調、洗衣機、冰箱等家用電器。產業園分兩期建設，初期以家用系列空調為主，后期將會涉足洗衣機、冰箱等產品。
其實，從今年4月開始，董明珠連續進行多場直播，可以肯定的是，董明珠的直播之意不僅僅在銷售，更在乎生活電器品類的推廣。
也就是說，格力電器已經在為生活電器業務提前搖旗吶喊了。
03
生活電器彎道超車可能性多大?
格力多元化的版圖之中，冰洗是至關重要的拼圖之一。
董明珠曾提到：格力在生活電器領域，加大以冰箱、洗衣機為牽引的生活電器發展力度，以消費者需求為研發導向，深耕細作、厚積薄發，創造更多更好的優質產品。
格力在冰洗行業的遠大圖謀有目共睹。相比其他家電企業，格力的生活電器起步比較晚，因此還有很大的空間。
先發優勢容易理解，發后優勢該如何發揮出來呢?格力加碼冰洗市場，是否會影響到現有市場的格局呢?
從目前來看，冰洗市場已形成穩定格局。在頭部固化、競爭白熱化的冰洗行業，沖擊格局，顯然不是易事。
冰箱市場，2020年上半年的數據顯示，冰箱行業的馬太效應進一步顯現，市場份額繼續向頭部品牌集中，一超多強的格局凸顯。
國內前五大冰洗品牌分別為海爾、美的、容聲、美菱、西門子。冰箱市場TOP5品牌的零售額份額已經達到67.6%，較去年同期有明顯增加。
其中，海爾強勢領跑，市場份額分別達到37%，市場份額是位居其后的美的(12%)的三倍。第三、第四容聲、美菱市場份額均未突破10%，第五名西門子市場份額只有5%。
洗衣機市場，2020年上半年的數據顯示，頭部品牌的集中度有所增加，TOP5品牌的零售額份額超過85%，比冰箱市場的集中度還要明顯，一超多強的格局進一步凸顯。
國內前五大冰洗品牌分別為海爾、小天鵝、美的、西門子、松下。海爾以43%的零售額份額，牢牢占據市場首位。小天鵝和美的組成的美的系，市場占比達到了30%。
顯然，海爾在冰洗市場占據主導地位已有多年，美的一直都試圖挑戰海爾，不過從市場份額可以看出海爾的優勢地位并未被撼動。哪怕美的收購洗衣機行業第二名的小天鵝，也無法改變市場格局，在洗衣機市場的份額仍落后海爾13個百分點。
所以，格力要在冰洗市場突破現有格局，難度不小。
格力投資百億新建冰洗產業園，這樣的大手筆建工廠，只要給予時間，產能不是問題。
但是要迅速在冰洗市場打開局面，光會生產還不行，還要會賣。要賣的好，有這幾方面的考量：
一是產品力：
格力要突出格力品質基因，帶動產品力躍升。可以主打品質這個差異化定位，就是消費者提到格力的產品，就聯想到“高品質”，這樣就突破了狹義的空調品類的限制，這樣的定位也會對生活電器的推廣有輻射作用。
提升產品力，抓住用戶的痛點，格力已經在踐行。
比如格力晶弘冰箱圍繞「肉類如何保鮮更持久、更美味、更營養」這一精準痛點，依托獨有的創新平臺，堅實的研發系統，推出瞬凍肉類保鮮黑科技，為市場用戶輸出了差異化的保鮮解決方案。
搭載瞬凍肉類保鮮黑科技的晶弘魔法冰箱BCD-339WPQG，上市8個月銷量突破4萬臺，從用戶痛點出發的創新，最終得到了用戶的認同。
二是產品矩陣：
格力在小家電領域的起步比較晚，產品體系不完善。
就拿冰箱來說，在市場方面，海爾、美的通過多品牌運作，已覆蓋從高到低的各個價格段，尤其海爾冰箱在高端產品市場領先明顯。而晶弘冰箱產品主要集中在4000元以下市場。
當然，剛開始可以集中優勢兵力在中端市場撕開一個口子，找到自己的生存空間。不過長遠來看，要做大營收，擴大市場份額，必然是高中低各個價格段都要布局。
三是品牌力：
“好空調，格力造”這句廣告語深入人心，在國人心中：格力=空調，這樣的認知，讓格力占領人們心智中空調品類的第一，同樣也限制它進一步占領其他心智。
所以，啟用晶弘、大松兩個品牌符合定位理論，只是格力、晶弘、大松三大消費品牌在冰洗、小家電細分市場知名度都低。
而品牌的建立非一日之功，后期我們也重點觀察格力這方面的銷售費用是否會增加。
四是新零售：
2020上半年，線下渠道家電產品零售額為1777億元，同比下降 29.3%;線上家電產品零售額為1913億元，同比增7.23%，線上渠道占整體家電零售額的比例達51.84%。
其中，冰箱品類線上滲透率為45.05%，洗衣機品類線上滲透率達到50.48%。
格力傳統線下渠道具有強大優勢，不過在疫情期間暴露出其短板，也在倒逼格力快速擁抱線上新零售這個趨勢。
現在空調業務正在調整渠道，完善信息化建設和物流供應鏈，這些都是為以后的生活電器發力打基礎。
五是營銷策略：
畢竟生產產能釋放出來了，賣是必然的。怎么賣?
先發優秀有先發優勢的打法，后發優勢有后發優勢的打法。
不管是對于海爾、美的，冰洗業務占他們的營收都很大，可以理解是他們的利基市場。而格力基本沒有什么后顧之憂，因為占比實在太小了，所以營銷上完全可以發起價格戰。
因為成本上格力有打價格戰的底氣。格力的四大冰洗產業園布局合理，規模優勢有，成本上不輸，甚至還因為智能化工廠還優于競爭對手。
海爾、美的應對格力在冰洗市場的價格戰，有可能有心無力的。因為殺格力10個，自己要傷1000，甚至幾千。沒辦法雖讓他們體量大，格力完全是光腳的不怕穿鞋的。
有小伙伴要疑問了，那其他品牌為什么不通過這個方法呢?
因為他們沒有自己的現金牛業務來支持他們打這場戰爭，格力有賺大錢的空調業務來支持它打這場仗。
此外，其他品牌它們本身在局中，殺敵800自傷1000，玩不起，而格力本來就是行業小小弟，就跟新進入者沒什么差別。
最后，其他品牌的產品品質和技術沒法和格力比，就是降價了，也不一定讓消費者覺得性價比高。因為買回去后，使用體驗不好，那么下回就是再便宜，消費者也不會做回頭客了。
如今的家電行業，多元化發展已經成為大勢所趨，僅僅依靠單一品類的品牌，在未來發展中都有可能逐漸失去競爭力。
格力大力新建冰洗產業園，一方面分散對空調產業過度依賴的風險，另一方面開始布局多元化，提高未來市場競爭中的生存能力。
格力空調布局冰洗，發力生活電器，能否夠構建第二賽道，還需要時間來做出回答，拭目以待吧!
2019年2月，格力在成都市新津縣建立冰洗產業園，項目總投資約50億元。一期洗衣機項目，占地600畝，二期冰箱項目(總投20億)，三期小家電項目;
2019年4月，格力在洛陽建立產業園，該項目為洛陽格力洗衣機、晶弘冰箱生產基地項目，總投資約50億元，總占地面積約1043畝，主要用于格力洗衣機、干衣機、晶弘冰箱及配套產品的生產。
2019年11月，格力電器(長沙)冰箱洗衣機生產基地開工儀式在長沙格力產業園舉行，格力電器(長沙)冰箱洗衣機生產基地計劃動工建設用地961畝，主要規劃生產冰箱和洗衣機，年設計能力450萬臺。
2020年3月，格力電器高欄產業園項目正式簽約動工。該產業園位于珠海高欄港區，總投資150億元，占地面積約158.6萬平方米，將生產空調、洗衣機、冰箱等家用電器。產業園分兩期建設，初期以家用系列空調為主，后期將會涉足洗衣機、冰箱等產品。
其實，從今年4月開始，董明珠連續進行多場直播，可以肯定的是，董明珠的直播之意不僅僅在銷售，更在乎生活電器品類的推廣。
也就是說，格力電器已經在為生活電器業務提前搖旗吶喊了。
03
生活電器彎道超車可能性多大?
格力多元化的版圖之中，冰洗是至關重要的拼圖之一。
董明珠曾提到：格力在生活電器領域，加大以冰箱、洗衣機為牽引的生活電器發展力度，以消費者需求為研發導向，深耕細作、厚積薄發，創造更多更好的優質產品。
格力在冰洗行業的遠大圖謀有目共睹。相比其他家電企業，格力的生活電器起步比較晚，因此還有很大的空間。
先發優勢容易理解，發后優勢該如何發揮出來呢?格力加碼冰洗市場，是否會影響到現有市場的格局呢?
從目前來看，冰洗市場已形成穩定格局。在頭部固化、競爭白熱化的冰洗行業，沖擊格局，顯然不是易事。
冰箱市場，2020年上半年的數據顯示，冰箱行業的馬太效應進一步顯現，市場份額繼續向頭部品牌集中，一超多強的格局凸顯。
國內前五大冰洗品牌分別為海爾、美的、容聲、美菱、西門子。冰箱市場TOP5品牌的零售額份額已經達到67.6%，較去年同期有明顯增加。
其中，海爾強勢領跑，市場份額分別達到37%，市場份額是位居其后的美的(12%)的三倍。第三、第四容聲、美菱市場份額均未突破10%，第五名西門子市場份額只有5%。
洗衣機市場，2020年上半年的數據顯示，頭部品牌的集中度有所增加，TOP5品牌的零售額份額超過85%，比冰箱市場的集中度還要明顯，一超多強的格局進一步凸顯。
國內前五大冰洗品牌分別為海爾、小天鵝、美的、西門子、松下。海爾以43%的零售額份額，牢牢占據市場首位。小天鵝和美的組成的美的系，市場占比達到了30%。
顯然，海爾在冰洗市場占據主導地位已有多年，美的一直都試圖挑戰海爾，不過從市場份額可以看出海爾的優勢地位并未被撼動。哪怕美的收購洗衣機行業第二名的小天鵝，也無法改變市場格局，在洗衣機市場的份額仍落后海爾13個百分點。
所以，格力要在冰洗市場突破現有格局，難度不小。
格力投資百億新建冰洗產業園，這樣的大手筆建工廠，只要給予時間，產能不是問題。
但是要迅速在冰洗市場打開局面，光會生產還不行，還要會賣。要賣的好，有這幾方面的考量：
一是產品力：
格力要突出格力品質基因，帶動產品力躍升。可以主打品質這個差異化定位，就是消費者提到格力的產品，就聯想到“高品質”，這樣就突破了狹義的空調品類的限制，這樣的定位也會對生活電器的推廣有輻射作用。
提升產品力，抓住用戶的痛點，格力已經在踐行。
比如格力晶弘冰箱圍繞「肉類如何保鮮更持久、更美味、更營養」這一精準痛點，依托獨有的創新平臺，堅實的研發系統，推出瞬凍肉類保鮮黑科技，為市場用戶輸出了差異化的保鮮解決方案。
搭載瞬凍肉類保鮮黑科技的晶弘魔法冰箱BCD-339WPQG，上市8個月銷量突破4萬臺，從用戶痛點出發的創新，最終得到了用戶的認同。
二是產品矩陣：
格力在小家電領域的起步比較晚，產品體系不完善。
就拿冰箱來說，在市場方面，海爾、美的通過多品牌運作，已覆蓋從高到低的各個價格段，尤其海爾冰箱在高端產品市場領先明顯。而晶弘冰箱產品主要集中在4000元以下市場。
當然，剛開始可以集中優勢兵力在中端市場撕開一個口子，找到自己的生存空間。不過長遠來看，要做大營收，擴大市場份額，必然是高中低各個價格段都要布局。
三是品牌力：
“好空調，格力造”這句廣告語深入人心，在國人心中：格力=空調，這樣的認知，讓格力占領人們心智中空調品類的第一，同樣也限制它進一步占領其他心智。
所以，啟用晶弘、大松兩個品牌符合定位理論，只是格力、晶弘、大松三大消費品牌在冰洗、小家電細分市場知名度都低。
而品牌的建立非一日之功，后期我們也重點觀察格力這方面的銷售費用是否會增加。
四是新零售：
2020上半年，線下渠道家電產品零售額為1777億元，同比下降 29.3%;線上家電產品零售額為1913億元，同比增7.23%，線上渠道占整體家電零售額的比例達51.84%。
其中，冰箱品類線上滲透率為45.05%，洗衣機品類線上滲透率達到50.48%。
格力傳統線下渠道具有強大優勢，不過在疫情期間暴露出其短板，也在倒逼格力快速擁抱線上新零售這個趨勢。
現在空調業務正在調整渠道，完善信息化建設和物流供應鏈，這些都是為以后的生活電器發力打基礎。
五是營銷策略：
畢竟生產產能釋放出來了，賣是必然的。怎么賣?
先發優秀有先發優勢的打法，后發優勢有后發優勢的打法。
不管是對于海爾、美的，冰洗業務占他們的營收都很大，可以理解是他們的利基市場。而格力基本沒有什么后顧之憂，因為占比實在太小了，所以營銷上完全可以發起價格戰。
因為成本上格力有打價格戰的底氣。格力的四大冰洗產業園布局合理，規模優勢有，成本上不輸，甚至還因為智能化工廠還優于競爭對手。
海爾、美的應對格力在冰洗市場的價格戰，有可能有心無力的。因為殺格力10個，自己要傷1000，甚至幾千。沒辦法雖讓他們體量大，格力完全是光腳的不怕穿鞋的。
有小伙伴要疑問了，那其他品牌為什么不通過這個方法呢?
因為他們沒有自己的現金牛業務來支持他們打這場戰爭，格力有賺大錢的空調業務來支持它打這場仗。
此外，其他品牌它們本身在局中，殺敵800自傷1000，玩不起，而格力本來就是行業小小弟，就跟新進入者沒什么差別。
最后，其他品牌的產品品質和技術沒法和格力比，就是降價了，也不一定讓消費者覺得性價比高。因為買回去后，使用體驗不好，那么下回就是再便宜，消費者也不會做回頭客了。
如今的家電行業，多元化發展已經成為大勢所趨，僅僅依靠單一品類的品牌，在未來發展中都有可能逐漸失去競爭力。
格力大力新建冰洗產業園，一方面分散對空調產業過度依賴的風險，另一方面開始布局多元化，提高未來市場競爭中的生存能力。
格力空調布局冰洗，發力生活電器，能否夠構建第二賽道，還需要時間來做出回答，拭目以待吧!
