變化提速 家裝供應鏈迎來強強聯手的窗口期
家裝公司在家居廠家渠道戰略中的地位，悄悄發生了改變。隨著家裝公司的業績顆粒度變得越來越飽滿，頭部集中化程度越來越高，家裝公司的渠道分銷價值在快速上升。家居廠家在考慮構建自身渠道體系時，越來越重視家裝渠道的布局和建設。
預判斷，家裝公司在零售渠道的份額在未來幾年將持續攀升。
家裝公司尚處在品牌萌芽期
家裝公司，為什么會存在?是因為市場有需求。業主需要裝修一個完整的新家，而不是親自買一堆自己不太懂的建材到家里。通過溝通、了解并解讀業主的裝修需求，然后把數不清的各種材料有機組合起來，妥妥當當地安裝到業主的家里，這件事就是家裝公司在做的事情。
低頻消費的家庭裝修，是特殊的消費。按理說，汽車消費也是低頻消費，金額也比較大，但家裝和買車還是非常不一樣的。消費者對汽車品牌是非常熟悉的，一方面，消費者喜歡主動搜尋汽車的各種信息，另一方面，汽車品牌商在消費者的溝通上也投入了巨資，教育了市場。
消費者對家裝市場的關注度非常低，平時一般不會主動搜尋家裝信息，同時，家裝市場的消費者溝通是非常碎片化的。家居品牌做了一部分的消費者品牌建設，更多的是在做經銷商渠道的溝通投入，品牌投資的結果是消費者可以報出少量知名的家居品牌名稱，對于大部分的家居品牌還是一無所知。
從消費者認知角度看，家裝公司還沒有真正走到品牌階段，似乎找誰裝修都可以，只要品質好、服務好，或者感覺不錯。消費者選擇家裝公司的依據，還是落到了細分的設計、施工、服務、用材等方方面面，考察的是產品力和服務力。我們知道家裝服務的滯后性，實際上產品力和服務力也是無法真正考證的。這是一個邏輯上的漏洞，也給家裝行業留下了這么一個BUG，誰通過前端營銷贏得了消費者的信任和認同，誰就可以拿到裝修訂單。
驗證家裝品質的反射弧有點長，起碼好幾個月時間，消費者才知道選對了、還是選錯了裝企。二次裝修的周期又很長，可能要十年才會再裝修。筆者調研了全國家裝市場，發現一個有趣的現象，就是家裝公司的品牌名稱非常多，從目前收集到了2萬家裝企信息看，基本上不大會重名。也就是說，全國家裝市場少說同時存在幾萬個品牌。一個行業，品牌太多了，那就等于沒有品牌。
對照上游的房地產行業，早些年其實也是這幅模樣，全國注冊了成千上萬個房地產品牌，發展到今天，我們知道買房子已經有品牌了。從房地產的業績排行榜，我們知道，TOP100，TOP30，TOP10等房地產品牌巨頭已經誕生;當然市場上依然還存在很多區域性的、地方性的房地產品牌，這是并存的局面。由此推演，家居業和家裝行業，假如行業還沒有出現強勢品牌，那么說明行業還處在茹毛飲血的部落時代，遠未到成熟的階段。
處于供應鏈末端的家裝公司
家居行業和家裝行業都還未成熟，但家居業整體比家裝業跑得要快，這一點，相信大家有共識。我們考察幾個維度，首先是品牌，家居行業的各個品類已經出現了一些較為成熟的頭部品牌，消費者也能夠耳熟能詳;其次是上市公司，家裝公司上市的有2家，市值都在幾十億的體量，家居公司上市的有大幾十家，市值數百億甚至千億;再看規模，家裝公司分支機構很難超過100個，頂尖家裝公司業績目前困在五十億內，家居公司的分支機構超過1000個的比比皆是，年度業績幾十億、上百億的數量非常多。
家居企業一般是重資產經營模式，家裝公司一般是輕資產經營模式，從資本、技術、人才、管理等多維度來對比，家居企業確實擁有較大的物種優勢。
從房地產大產業鏈的價值分割來看，家裝公司其實是長期被忽略的角色。從家裝公司角度看，早期就是做清包工，后面才逐漸整合起輔材、主材等家居建材。從清包工到整裝，家裝行業走了整整20多年。家裝人其實真的挺不容易的，干的活十分辛苦，回報呢相對很有限。如果你愛一個人，讓他做家裝;如果你恨一個人，讓他做家裝。我覺得這句話，還是挺貼切的。
絕大多數的家裝公司，規模是比較小的。迷你型的家裝公司，一年只做幾套、幾十套、百來套住宅;中小型的家裝公司，一年裝修100～300套住宅;每年能夠裝修300套以上住宅的家裝公司，都已經是當地有頭有臉的家裝公司了。他們的材料是從哪里買的?其實就是從二級市場、三級市場采購，從代理商、經銷商、專賣店手上采購。從家居廠家角度看，代理經銷制這么多年來一直是有效的，家裝公司就交給當地的代理商、經銷商去發掘，去維護就好了。很多年來，這個渠道格局一直沒有改變，也不需要改變。
家裝公司一直是家居供應鏈價值組成的一部分，這些年來，份額一點點變大，量變積累到質變，終于要到拐點了。
家居渠道格局變革進行時
作為一個家居廠家，我想出貨渠道一定是廠家最關心的管理范疇。分析家居廠家的渠道體系結構：全國代理經銷渠道、房開商工程商渠道、電商渠道、外貿渠道、設計師渠道、家裝渠道等。
從行業調研獲悉，原本扛把子的代理經銷渠道出現失速，建材家居賣場、市場冷冷清清，有些品類的代理經銷渠道甚至出現斷崖式下跌。房開工程渠道，因精裝修政策出現增長，但競爭異常激烈，需要拼企業硬實力，蛋糕一般由各品類頭部家居廠家分食。相對弱勢的第二、三梯隊品牌，在房開工程渠道開拓阻力較大。電商渠道屬于戰略渠道，基本上是頭部家居廠家必選渠道。再聚焦家裝公司渠道，整裝模式在快速崛起，裝企的業績增長效率明顯高于傳統模式。我們原本的經驗是，一家裝企從小做到大，直到業績過億，往往需要十年以上的時間，自從整裝模式出現，高舉高打的經營模式，居然可以快速過億，孵化一家年產值10億的家裝公司，5年時間就可以走到了。
增速迅猛的整裝公司，成為家裝行業的一股新勢力，銷量就是話語權。作為整裝公司的決策層，不會再滿足于本地代理商經銷商提供的微薄利潤，目光就會轉向產品的源頭：廠家，目的就是謀求廠家更大的資源支持。
代理經銷渠道的下滑，家裝渠道的崛起，當兩件事同時發生時，顯然蛋糕該重新切了。當然，因為中國市場太大，發展極其不均衡。因此，筆者認為，在全國范圍內，代理經銷渠道和家裝渠道將長期并存，根據各城市的市場實際情況，做不同的利益切割。經濟越發達的一二線城市，家裝公司的發育越成熟，家裝渠道將逐步占據上風;經濟相對落后的三四五線城市，家裝公司的發育相對滯后，代理經銷渠道仍占主導。
近五年來，已經有很多家居廠家設立了家裝渠道事業部，對頭部家裝公司還專門設立KA部門，第一批吃螃蟹的家居廠家已經嘗到了紅利。在家裝渠道，業績高的拿到了十幾億的產值，業績中等的拿到了幾億的產值，業績入門的拿到幾千萬的產值比比皆是。
從過去5年的運營數據看，我們已經不需要討論家裝公司渠道的戰略價值了，對于家居廠家來說，搶占家裝公司渠道，意味著可以伴隨家裝公司的業績增長一起增長。
頭部家居廠家發力家裝渠道正當時
2020年8月，據悉德爾地板與上海頭部裝企聚通裝飾集團簽訂了戰略合作協議，這代表頭部家居企業和頭部家裝企業的深度握手拉開序幕。
家裝公司渠道正處在蓬勃發展期，上海作為中國家裝市場的橋頭堡，處在家裝行業各種模式創新的前沿，我們看到上海家裝市場涌現出了頭部軍團，目前數量約30家過億的裝企，預測上海未來可能出現TOP50的本地市場格局，即年產值過億可以進入上海家裝市場前50名。市場份額將向頭部軍團相對集中，業績超過10億才能進入上海家裝第一梯隊。從上海樣板市場的角度看，中國各線城市的家裝市場也會呈現出類似的格局，即發展出各個城市的頭部軍團，根據城市市場容量不同，業績規模和入圍裝企的數量不同。
家裝公司擁有四重性：“制造屬性、服務屬性、零售屬性、數字屬性”，多種因素的交織，導致家裝行業無法實現絕對的頭部集中化格局，只能實現相對集中化的格局。因此研究判斷，家裝公司適合本地化經營，頭部軍團和長尾小B并存的市場格局為未來的終局猜想。當然各地的長尾小B也有被超級平臺組織起來的可能性，呈現超級平臺加眾包的模式。
對于家居廠家而言，家裝公司和代理商經銷商是完全不同的渠道類型。應該說，廠家面對代理商經銷商時，擁有天然的優勢，我們不言自明;而廠家初次面對家裝公司時，可能會感到比較困惑，為啥家裝公司的合作門檻這么高?頭部裝企的要求高還能夠理解，中小型裝企的要求也一樣高，就不太懂了。很多家居廠家在開辟家裝公司渠道時，幾次碰壁之后，就退縮了，期待由經銷商來處理這些麻煩的事情。假如家居廠家真這么想，那么就相當于把家裝渠道拱手讓人。
德爾地面材料產業總裁姚紅鵬先生提到了德爾地板是從戰略高度深度布局整裝市場的，和聚通裝飾集團的合作也是德爾地板在整裝領域戰略的又一突破，志在進一步開拓上海地區的家裝市場;主要舉措是：第一，成立獨立的整裝業務部(組織架構);第二，為家裝業務定制專門的高品質產品線(產品規劃);第三，為家裝渠道提供定制化營銷方案(營銷定制);第四，培育專業家裝運營服務商，做好落地(運營模式);第五，投資數字化管理，提升全鏈條運營效率(數字化賦能)。
家裝供應鏈創新升級進行時
全國家裝市場的發展存在不平衡不充分的特點，簡單來說，各省市的家裝市場并不是處在同一個周期。有些城市的家裝公司走在創新的前沿，抵達了行業的無人區;有些城市的家裝公司依然過得非常傳統，和十年前，甚至二十年前做著同樣的事情。
家裝供應鏈，是一個相對復雜的領域。過去五六年時間，筆者見證了很多供應鏈平臺的起起落落，直到今天，還沒有跑出一個真正稱得上成熟的家裝供應鏈。這說明，家裝行業的碎片化程度依然很高，供應鏈牽扯到的利益網絡較為復雜。當然，這也說明撕開傳統利益網的力量還不夠，這張牢固的利益網就是家居廠家牽頭的代理經銷體系以及建材家居市場。
展望未來，渠道的利益格局將發生變革，很多城市的家裝公司渠道將崛起，切割代理經銷體系的蛋糕。筆者發現了來自家居廠家的積極意愿，以德爾地板為代表的頭部家居廠家，愿意以戰略高度來投資家裝渠道，這是家居行業的機遇，同時也是家裝行業的機遇。
家裝行業的成熟有一個重要標志，就是家裝供應鏈效率的大幅提升。筆者相信，在家裝供應鏈領域，未來會有更多創新發生。