從代表性品牌看互聯網家裝 為什么成功這么難

過去七年時間，互聯網家裝公司或平臺，經歷了從高☆禁☆潮到低谷，從吸粉無數到少人問津的過程。

可以說，是阿里巴巴的成功，激勵著一大批家居廠商進入平臺，更直接帶動了一部分家居人和外部風投公司，建立互聯網單品、軟裝、整裝平臺。

這一部分先驅及先烈們，曾經澎湃地投身于用互聯網思維及平臺改造傳統家居行業，有膽識、有思路、有團隊、有方法!

他們希望能搭載上互聯網的直升飛機，快速飛躍家裝主材單品或多品緩慢式增長的障礙及高山，用互聯網模式改造家居行業，用平臺思維連接業主并聚集起批量的意向客戶群體，用免費和低價策略來落地轉化批量訂單，最終能夠引領行業趨勢發展。

但截至目前，還沒有完全起勢或正在走向全國市場的成功可復制模式，筆者認為不是標準化家裝產品包或者套餐價格或者售后服務等跟不上，而是因為競爭環境變化快、地產樓盤調整快、消費人群變化大等原因。

互聯網家居平臺主要做了些什么?

互聯網家裝公司或平臺也重點做了三件事：融資，整合家裝材料各品類工廠的供應鏈，線下招商開店。

但截至目前為止，多數互聯網家裝公司或平臺還未成功，多數加盟店還在積極探索終端及線上線下互動的盈利模式。

第一代的新浪、網易、搜狐等門戶網站和百度、360等，他們盈利模式是靠線上賣廣告、賣搜索、賣在線殺毒等服務類產品。

第二代的淘寶、天貓、京東、拼多多，是靠薄利多銷的傭金抽成模式，當粉絲沉淀積累達到千萬級、億級后，消費者購物產生粘性，形成習慣性消費，平臺及參與廠商實現了多方共贏的目標。

互聯網家裝或平臺也做了以上這些事情，但在三五年的持續經營中，幾乎都還沒有走出一條前景可期的盈利模式，也遲遲無法形成核心競爭力，能夠從傳統家裝公司群體中成為脫穎而出的一匹“黑馬”。久而久之，內部遲遲不能打造出“自成長式”運營系統，外部也沒了更多風投的持續性資金輸入，公司發展很容易陷入低谷。

比如，業內認為相對更接地氣、也靠譜的A品牌、J品牌，在進行三年多的樣板市場打造、重點大商支持后，發現標準化家裝的打造很難形成“星星之火可以燎原”：

1、家裝生意多了，但交付及驗收標準難統一，問題還更多，費用不可控，如果不是專業家裝公司背景，利潤很容易變為虧損。

2、家裝訂單多了，不僅沒有規模效應，成本反而越來越高。

3、開發商交樓標準和家裝市場環境巨變，精裝房正成為一二線城市發展的趨勢，家裝標準化的未來可預期蛋糕，幾乎被“竊取”了一大半。

4、剩下的精裝房拎包軟裝部分，大都變成了“地頭蛇”的主戰場：關系勝于努力，螞蟻軍團戰大象，大象也完蛋，何況互聯網家裝還遠沒有成長為大象的級別和體量。

互聯網家居平臺和阿里、京東、拼多多有什么不一樣

互聯網家裝公司或平臺和阿里、京東、拼多多等共性的地方體現在，都有企業愿景、使命和價值觀。

不同的地方在于，阿里有配套的干部培養機制，解決信任問題的支付寶，整合物流配送的“菜鳥”。

京東有自營物流、自營倉儲和多輪持續不斷的融資。

拼多多有拼團、秒殺、砍價、紅包小程序等更先進的運營模式，有扎實、獨特的技術及運營團隊，也有持續不斷的融資輸血。

互聯網家裝的重交付、高值低頻、材料和安裝施工相分離等特性，既讓家居產品很難做標準化交付，也讓家居產品缺乏多輪融資的美好想象空間。

互聯網家裝還沒打造出“自成長式”運營系統

傳統家居產品線下運營，主要分為經銷代理或直營加盟兩種模式，經銷或加盟為主，直營為輔。

互聯網家裝公司或平臺的先驅者，主要走總部-加盟店或者總部-直營店兩種模式，有多數平臺走加盟代理模式，少部分走直營或合營股份模式。

品牌運營表面上看起來一樣，但在實際執行中，因為經營理念、運營團隊、總部實力及激勵機制等的影響和制約，傳統家居品牌擴張的步伐更堅實、代理商盈利更可觀，互聯網家裝公司或平臺及代理商都處于創業階段，投入期長，贏利模式不清晰，看著容易做著難。

互聯網家裝公司的下半場，會是怎樣的?

通過數字化技術的賦能，傳統家居品牌和互聯網家裝公司的界線變得模糊了，你中有我，我中有你，多數品牌都想走整裝模式，并希望藉此形成消費者家居購物的閉環系統。

但成功仍然沒有捷徑，如何保證供應鏈整合后的產品品控品質，如何保證物流配送及安裝等的交付品質，如何打造堅實強大的人才梯隊，這些都超越了數字化技術邊界。

由此，互聯網家裝公司或平臺，在標準化家裝和標準化拎包軟裝很難搞定多數消費者的情況下，只能繼續走個性化、多樣化的路，并且是區域性連鎖，或者區域多地代理加盟。