要么改革要么改行 家居賣場轉型迫在眉睫

沒有成功的賣場、只有時代的賣場。

銷售終歸還是會回到終端實體店的

看到這句話，我相信很多只想呆在門店的經銷商估計很會高興。但別急，我們把這個問題分析清楚再下結論。

終端客流量越來越少的環境下，各種營銷方法與引流渠道層出不窮。給大家的錯覺就是只有把營銷花樣玩好，門店其實都不重要了。

在這里我最想說明的是，你現在生意不好真的不是門店的錯，就像你肚子痛了就不能說是有了肚子才引起的。是因為以前門店承擔了生意的所有功能：引流、銷售、體驗、服務。而現在引流工作有一部分開始分流到更前置的環節而已。

當然有的人會說，你看現在很多生意都在門店之外就成交了，但認真分析，那是以前外圍渠道成交的太少了，以致于渠道成交稍微增長就覺得很多一樣。

看到這里，是不是有人會想，那我以后是不是不用再考慮外圍渠道了。這是個很不客觀的想法。

顧客的銷售成交回歸門店，和在門店等可是差別很大。這里最重要的是現在的成交邏輯發生了變化。

以前的成交邏輯：顧客自己到門店—被引導---體驗---被營銷—成交。

現在的成交邏輯：精準渠道推廣---精準渠道引導---顧客被邀請到門店---體驗---成交。

我們大多數人走了兩個極端：以前是把所有的功能都放在門店，現在做渠道了就想把所有的功能都放在渠道。

但我們要知道的是，顧客越來越精明，他們不會因為一個因素而選擇你的產品，會綜合考慮很多因素。我們要做的是在每個在客需要考慮的環節都盡可能做得到位，這樣成交比例就會高很多。

就像我們公司做拎包一樣，以前一個樓盤可以做別人一個門店一年的業績，我們也會忽略門店的重要性。但后面這種銷售模式越來越普及的時候，顧客慢慢的也不會在短平快的封閉狀態下成交，也就需要門店做為后臺做長期的轉化。

賣場不應該只是地主，更應該是個引流與服務的平臺

說這個主題不是說賣場原來的模式有問題，因為在過去這么多年的行業發展水平就需要那樣的模式。這個模式也是一路發展過來的。

記得十幾年前，大多數城市連一個正規的賣家居的場地都沒有，全是零零散散的小店在街邊，后面形成了建材一條街，再后面才有了正規的家居賣場。這已經為行業的規范化發展做出了很大的貢獻。其實當初的很多家居品牌就是靠正規賣場的背書把店開在賣場的黃金位置起來的。

所以，當行業發展到另一個高度，我們沒必要去嘲笑過去，就像我們不能去嘲笑我們年輕時的幼稚一樣。當然，現在依然保持著過去的幼稚，那就應該被遺棄了。

現在的賣場之所以客流變少，其中有一個重要的原因就是更多的服務被前置了，很多渠道商用前置的服務開始提前接觸客戶，他們也開始把門店轉移戰場，因為有了前置服務的精準引流，也能把客戶帶到他們想帶地的方去。

這個現象一出現，很多人就開始質疑賣場存在的必要性。

賣場是一定有必要存在的;但沒有鮮明的定位標簽的賣場是一定會被淘汰的。以前那種靠搞一片地圈一幫商戶的做法會活的越來越難了，直至淘汰。

什么是賣場鮮明的標簽呢?

其實這就是個賣場的品牌定位的問題。比如，顧客想買當地性價比最高的產品應該去那個賣場;顧客想買當地最高端的產品應該去哪個賣場;顧客想買最省心服務最好的產品應該去哪個賣場。

這個標簽明確了，就要在當地很鮮明地推廣出去。當然有的人說了，我想讓全城的顧客都會到我這個賣場來，這個問題我覺得想多了。除非你當地城市就沒什么人和你競爭，就你實力最大你想橫著走路，不然不太現實。

其實一個行業越成熟，會有兩個極端：一個是巨頭壟斷，一個是細分極致。

做好賣場定位后，最重要的一件事就是要做好份內工作。以前的賣場只提供場地，其它的基本是副業。

現在賣場的份內工作就是：集中引流、品類優化、服務協調。

集中引流是為了解決單個商戶引流成本高的問題。單個商戶的成本不光是支付的推廣費用，特別是單品商戶花錢作的推廣會承擔單值低帶來的轉化成本。

如果由賣場集中引流就可以在各個商戶間進行合理的成本轉化。其實和淘寶、京東是一個道理。

這些線上平臺最大的功能就是引流，商戶也是看中流量才進駐的。家居賣場和這個沒有什么區別。

這里說的引流不僅僅是到外面打一個廣告而已，比如賣場想推廣，就是做廣告也要有針對性的主題與內容。這個問題對于一些大商來說還能自己做，對于很多中小商戶基本沒有能力做，那么賣場就要參與這里面的策劃與執行安排商戶去做。

特別是一些賣場想為拎包或整裝為主題 ，那么在設計營銷環節就要整合資源與團隊進行操作，商戶作為產品與服務商對接是最好的。

關于品類優化也是個很頭痛的問題，如果這個賣場好招商的話還好說，只想自己思路清晰就可以。

如果不好招商，那么誰都可以進來，進來后由于品類規劃不合理，又導致商戶內部惡性競爭。

實在不好招商，干脆就把品類做精，提高招商門檻，帶著一幫有想法愿意跟著干的人把一種模式打通。只要打通一種模式，整個賣場就會良性循環。

很多人看到別的賣場轉型成功或不成功都是表面的，有些賣場某些模式轉型不成功，其實是運作出了問題并不一定是模式出了問題，當然有的就是模式出了問題。但就我所經歷的來看，賣場轉型一個很重要的原因是自己的團隊與內部機制不適應介入運營管理環節。還有一個問題就是商戶本來就是很被動的，這里就有必要抓住核心商戶來帶動，很多時候有用的人不需要多。

賣場實質上就是一個拎包、整裝的采購平臺

由于最近幾年拎包與整裝的概念比較流行，也出現了很多吃螃蟹的人。

雖然有人起有人落，但拎包與整裝的這種服務模式是個趨勢不可否認。問題就出在大家的認知不一樣，如果真把拎包與整裝這個模式干下來，就等于你把整個家居行業的事都做完了。你可想而知這個有多難，所以單個企業或經銷商做這種模式出現這樣那樣的問題是很正常的。

拎包與整裝，不是一種銷售模式、也不是一種產品模式，而是一種服務模式。這種模式的實現有兩個前提：一個是基于能實現的產品配套的設計服務，一個是基于設計方案的產品落地能力。

無論哪一個企業或大商來做這個模式，最多也是做拎包或整裝的某種服務或品類，但客戶的需求是多樣的變化的，這個不變應不了這個萬變。所以就需要行業的分工明確。

賣場可以做拎包與整裝的引流、采購、服務監督平臺，然后由各個商家進行產品與服務的落地。

這應該是未來全案服務的比較理想的一種方式。也就是說客戶進到賣場根據自己的需求來合并同類項，并不是由商家來強行植入。

借用一句話作為結語：沒有成功的賣場、只有時代的賣場。在此祝愿全國的家居賣場轉型成功、生意興隆。